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关注企业文化中“关键的少数”
 
发布时间:2014-10-31 17:03:44   来源:   作者:
 

 

 

在办公室小厨房里举办自制玉米卷派对,在茶水间里摆放一间由过时电话亭改造的小冰淇淋店,高层领导拿起漆刷把以前平淡无奇的办公室墙壁刷成电蓝色的工作室……这些都是美国西南航空公司“文化闪电战”卓有成效的企业文化案例。在这家有着40余年历史的公司里,文化依然强劲,而且公司内部自愿组成的团队每年都会拜访并答谢数百名员工,更为公司增加了活力。在这里,企业文化充满了感染力。

为了保持这种文化,包括西南航空在内的许多企业都认识到,必须对关键行为加以积极引导,并使之透明。在查尔斯•杜希格(Charles Duhigg)的著作《习惯的力量:为什么我们这样生活,那样工作?》(The Power of Habit Why We Do What We Do in Life and Business)中,他认为那些企业文化最有效的公司都在不断寻求并强化 “基础习惯”(keystone habits),这些基础习惯“是能够引起连锁反应的一种行为模式,在整个组织中传递时能改变其他的行为”。那些已经认识到这些习惯,并在实际工作中推进这些习惯的企业,都致力于建立具有影响力的企业文化,这样做不仅仅能增强员工的参与度,而且能直接提升绩效。

但是,很少有企业领导人认识到了这些关键行为的巨大影响力。他们在提升绩效的过程中,或是重心错误,或是太过分散。他们难以坚定地将某种指导原则放在至高无上的位置上;在某些情况下,能实现同一最终目标的相关工作会相互抵触。此外,在关注重大的文化变革时,相应的工作总是太过全面、太过纲领化、太过晦涩、太过紧急。企业领导人难以理解文化能在多大程度上扎根于员工的信念和习惯中,因此,他们也难以理解持续地改变行为方式有多困难。

通过对惠普、加拿大贝尔,以及印度、澳大利亚、中东多家大型企业的文化干预,我们发现,最为成功的企业摒弃了事无巨细的文化变革举措,转而侧重于关键行为、当前的文化特质和关键带头人这三项明确的要素,我们称之为“关键的少数”。

第一大要素即关键行为,指当前业务的运作方式,能在人与人间顺利地传递;这些行为能够带来实际的业务影响,尤其是在成为习惯且广泛传播的情况下。此外,如果各级领导人开始将这些行为投入实践时,你应该可以立即识别出来。第二大要素为当前文化特质,是当前文化下三或四种明确、深刻、有力、公认的情感要素;这些特质是对企业形象的集体意识表现,在支撑最重要的企业行为中发挥着显著作用。最后,关键带头人是非正式的领导人,指少数值得信赖的个人,他们以身作则地鼓励他人。在同事的眼中,他们可靠、可信、高效,知道如何对行为带来影响。

如果你的公司还没有建立牢固的企业文化,那么玉米卷派对或答谢会也不能实现这一点。但如果你同时关注于上述三大关键要素,则企业文化对业绩的积极影响将会很快显现出来。以下四大指标能够揭示企业文化正在对业务产生提升作用。

首先,企业文化激发大家全身心投入。如果你公司的企业文化关注于某些明确的业绩成果,且员工认同这一文化,则大家会以非正式的方式相互促进。简而言之,他们会越来越多地帮助对方,以良好的心态开展所需的工作。因此,在最关键的工作上,情感投入的程度更高。

第二,企业文化指导全程决策。如果企业文化足够强大,那么你无需在每种情况出现时都具备相应的政策。员工能借助文化影响力来确定应该做些什么——快速行动、积极主动。具备正确的文化支持后,你不需要经过层层的正式签署审批,文化将为每个人的行为方式提供正确的指导。

第三,企业文化打造持久的执行力。一直以来,关键行为不断重复;一旦这些行为转变成习惯,人们在执行时将会做得更快、更好。你会发现客户忠诚度更高、全员参与业绩相关事务的积极性更大、对企业关注点的情感投入更深、追求持续改善更执着、在经济衰退时期更有韧力。

第四,在平时也能发现和鼓励员工的积极行为。我们通常听到高管们在危机情况下才会表扬合作、无私和积极的行为,同时感叹他们在平时并没有注意到此类行为。这种差距很大程度上归因于在危机情况下,文化力量被充分唤醒。如果您在平时也注意如何发挥这些力量的作用,那么您能够收获超乎平常的表现。

根据我们的经验,侧重于“关键的少数”能减少工作的复杂度,对绩效产生更为积极持续的非正式文化影响,较之自上而下的信息传达和正式的纲领式举措,见效更快。这一方法考虑了人类行为的情感维度:大多数人本能地抗拒变化,尤其是重大的变化,因为变化带来的是异样、复杂和不安的感觉。而自上而下的信息传达,无论多有说服力、多么振奋人心,都很少会对我们感知行为的方式产生一种持续的影响。

人们通常是理性和感性相互参杂,因此我们的感知方式通常会妨碍我们的认识方式,当人们面对复杂的情况时,这一点尤为明显。当我们行动和行为方式发生重大改变时,我们推崇简单,从而能控制对新鲜事物和未知事物的恐惧——当我们向同事征求意见洞察、支持和鼓励时,这一点尤为有效。当我们信赖和仰慕的人,身体力行地鼓励某些关键行为时,这些行为的传播将更迅速,并能扎根在企业中。

 

 
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